今天，整个社会都在谈转型，组织转型、业务转型、商业模式转型，不一而足。作为组织内部的最小单元，岗位甚至每一个人的重构与转型逐渐成为一种常态。
其实，培训人的转型并不是一个新的话题，与营销人、市场人、研发人、产品人的转型有不同但也有共性。
在我看来，培训人转型不只是评估培训或者人力资源这个方向有无发展前景，以及是否要转换职业赛道，而是要学会用正确的方法做正确的事，借事修人，在自己选择的专业领域逐步精进。
我在很多项目的团建或启动环节，会抛出两个开放性问题：
·其一，三到五年后你希望在哪个专业领域成为一个什么样的人？
·其二，你所期待的专业领域内是否有你尊重的标杆？你和他的差距是什么？你如何来完成这个差距的分析、学习和成长过程？
这两个问题其实拷问的是我们是否有清晰的职业目标、成长规划，以及在发展别人之前是否首先要发展自己。在我看来，这是培训人转型与突破的长远逻辑。
培训人转型突破路径
找到清晰的职业目标
很多培训人会把培训总监、企业大学校长、HRD、HRVP作为职业目标。但我认为，职业目标不应该只是某个岗位，而要从时间、方向两个维度规划。
例如，我希望自己五年后成为一个合格的学习项目咨询顾问、组织设计咨询顾问，或者是一个能够推进组织绩效改进的企业大学校长。
目标不代表功名，而应该尊重自己的专业兴趣、专业沉淀。我是一个业务出身的培训人、组织发展咨询顾问。
在过去17年的工作经历中，我担任过6年零售一线业务主管、2年零售培训经理、5年淘宝大学学习设计中心负责人、4年组织发展咨询顾问。
我在阿里巴巴工作的最后一段时间，也有许多令培训圈伙伴羡慕的一面——我们是利润中心，对外输出培训、咨询服务，有大量项目实践机会，当然还有阿里巴巴自身的品牌背书。
我也在思考，是否要在甲方也就是在阿里巴巴继续耕耘，等待着升职加薪和专业精进？当下的工作是不是我想要的？以后靠什么在这家公司持续发展？
当我对自己的工作进行了系统分析，意识到服务的行业受限、项目范围受限、不可能成为集团的核心业务，果断做出改变的决定。
职位、薪酬甚至价值不菲的股票，也阻挡不了自己追求诗和远方的决定——我希望成为一个不受平台限制、能站得更高去研究和传播阿里管理实践的新时代的组织设计咨询顾问。
或许我可以有更多跨行业、跨专业领域的项目实践机会，为中国中小企业的改变做点贡献。
职业目标要体现自身工作的价值，进而激发为之努力的热情。另一方面，一个清晰具体的职业目标应该带给我们清晰的能力标准。
例如，推动组织绩效改进的企业大学校长，需要清楚绩效改进的概念，及其知识、流程和完整落地的闭环；组织设计咨询顾问，要熟悉咨询项目闭环，即组织诊断、项目设计、项目开发、项目交付、项目辅导。只有具备清晰的能力标准，我们才能完成自我诊断、自我成长规划。
制定周期性成长规划
很多人做不好一件事，往往是因为不知道做好一件事应该做哪些事，这是我经常在课堂上提及的一句话。培训人要想实现转型与突破，只给自己设定一个清晰的职业目标还不够，还需要围绕目标达成制定一个周期性成长规划。
我们要思考所期待的专业领域内是否有自己尊重的标杆，自己和标杆的差距是什么，如何来完成这个差距的分析、学习和成长过程。
其实，寻找标杆的目的不是要让我们成为谁，而是借助标杆来定义自己为之奋斗的专业领域的标准——知识、流程、工具、方法、案例。把标准定义清楚，才能知道现状与标准之间的差距，从而制定周期性学习成长规划，这是所有能力发展项目的设计逻辑。
能力发展项目设计逻辑
例如，希望成为学习项目设计咨询顾问，首先需要弄清楚以下三点：
·为什么要做学习项目设计？为了解决业务问题，完成绩效改进。
·学习项目设计是什么？诊断业务问题需求，设计学习干预方案，解决业务问题，实现业务绩效改进。
·学习项目设计的落地闭环是什么？需求澄清—项目设计—内容开发—教学活动设计—交付流程设计—项目交付—复盘总结。
当我们知道这些内容后，才能客观分析自己的现状、存在的差距，制定合理的成长规划。
尽管我是阿里管理体系的亲历者和实践者，但要想作为独立的组织发展咨询顾问去研究和传播阿里的管理实践，把这套体系在更多业务、组织、文化不同的企业去落地，我还需要在哪些方面有所成长？离职前半年里，我在工作之余做了三件今天看来很有价值的事情，完成了自我提升。
其一，研究阿里的组织管理实践。
我访谈了集团这个领域的诸多资深前辈，收集了大量的资料信息，并且做了系统的研究、梳理，关于阿里的OD、政委、文化、绩效都有了自己的专业理解与输出。
其二，研究管理咨询项目闭环。
我阅读了大量关于咨询的书籍，尤其是《完美咨询》一书让我对咨询有了框架性认知，并且能够有效地把自己过往的项目实践融入进去，输出自己对管理咨询项目闭环的思考。
其三，找高手交流。
我与康志军、逄增钢、李文德、朱春雷等老师进行了很多关于项目专业内容和交付流程的交流。
很多培训人习惯预设问题
把手上的工作做到极致
培训人无论如何转型，最好的成长都是尽可能把自己手上的工作做到极致。达到极致的过程，才是学习成长的最好历程。
当组织、岗位边界越来越模糊时，衡量我们能否胜任一个岗位的标准或许不只是岗位经验、知识、技能，而是责任担当和问题解决能力。
责任担当不是靠口号和承诺，而是靠自己对待每一项工作的态度，以及通过把每一项工作做到极致养成的良好习惯。问题解决能力则体现在做正确的事和用正确的方法做事。
培养成长性思维
很多培训人只把工作当作薪酬回报对等的劳动付出，完成就好，却没有想过我们的沉淀、成长是来自于每一项工作。也有很多培训人习惯预设领导不专业、老板不重视、企业不给时间等问题。
或许有些预设是对的，但职场上人与人之间的差距，不在于不同企业的组织环境差异，而在于我们能否知道并坚持做正确的事，以及用正确的方法做事。
比如，老板认为最近团队执行力不够而要求培训，培训人可以有不同选择：一种方式是选择做一个“课程贩子”，找研究执行力的机构，与讲师约定时间上课；另一种方式，了解老板认为执行力不够背后的行为表现，和目标群体进行一些访谈交流，界定问题，分析原因，针对分析结果制定改进方案，然后争取合适的时间、方式向老板汇报改进方案。
对于培训人来说，第一种方式只是积累了一些机构和讲师资源；第二种方式则对项目有闭环思考，在用专业技能诊断、设计的方案去影响老板，即使不能，诊断分析结果对于选择讲师、定制课程也会有帮助。
最重要的是，用正确的方法做事，我们才会不断去优化、沉淀属于自己专业领域的专业实践经验。
所以，一种人工作是为了谋生，一种人工作是为了成长。成长性思维会让我们保持积极向上的职业态度和职业习惯。
不要给自己设限
我一直想对培训人说，不要给自己设限。
阿里巴巴常说“向上看两级”，如果我们永远在自己的舒适圈，没有认知和思维方式的突破，就不可能比别人发展得更好。
例如，培训圈喜欢纠结LD、TD、OD，并以此来界定培训人能做和应该做的事。
其实，真正纠结的人一定没有弄明白这三个概念的内涵和外延。
向上看两级，我觉得LD、TD也是在OD的大场域内。OD是组织诊断和干预，LD就是学习诊断和干预，TD则是人才发展诊断和干预。
因此，培训人脑海中必须有一张包含组织管理七要素的组织发展场景图。对于领导力发展、管理者赋能训练等项目，培训人就要先厘清管理场景、管理任务、管理行为的定义，也就是不同层级的管理者到底在哪些场景内完成哪些管理任务，基于管理价值链开展工作。
组织管理七要素
管理价值链
作为乙方，我们很多时候一方面会拘泥于合同约定事项，另一方面会陷入自己的专业领域。
例如，我们接了一个企业的绩效管理咨询项目，合同里可能会约定项目相关的“诊断、开发、设计、现场交付、辅导落地、复盘”几块内容，但诊断发现客户想解决的问题也许不是绩效管理能覆盖的，此时如果拘泥于合同或者专业领域，注定无法达到项目的满意度。
我们要明白，客户采购的并不是绩效管理咨询项目，而是解决具体遇到的问题。当我非常诚实地呈现项目诊断结果，讲清楚绩效管理能覆盖和不能覆盖的问题边界，收获的不是客户抱怨，而是新的合作项目——基于客户价值实现的流程建设。
所以，是否设限取决于我们能不能看到真正的客户价值。说大一点这是职业素养，是完成工作还是追求工作所贡献的价值；说小一点这是专业能力，对客户需求的洞察和澄清能力。
未来，职业、岗位边界或许会越来越模糊甚至完全重构，我们靠什么形成自己的核心竞争力？
对于培训人来说，成为专家不是目的，具备成为专家的过程能力更为重要。当我们具备成为专家的过程能力，转型与突破或许只是场景、知识、流程的重构。
而从成长路径上看，首先在于是否有清晰具体的发展目标，其次在于围绕目标的成长规划，再次就是我们对于学习成长本身的理解和思考。
（全文完）
