*绩效评估王昌海北京师范大学管理学院*“权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。”——孟子*大纲绩效评估概述绩效评估的具体内容—评什么？绩效评估的具体方法绩效评估的参与者绩效评估的常见问题绩效评估面谈技巧绩效评估的新趋势和新方法*绩效评估概述*绩效评估的概念绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。*绩效评估的目的与价值美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据组织对员工的绩效考评的反馈对员工和团队对组织的贡献进行评估；为员工的薪酬决策提供依据对招聘选择和工作分配的决策进行评估了解员工和团队的培训和教育的需要对培训和员工职业生涯规划效果的评估对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息*绩效评估的作用受益者表现组织提高组织整体竞争优势稳定员工队伍，吸引优秀人才优化组织结构，为人力资源决策提供依据管理者提高管理效率指引和监督雇员行为员工提高精神需求满足程度获得更多发展机会*绩效评估在人力资源管理中的地位人力资源项目绩效评估的意义招聘甄选为人员招聘提供参考能力素质标准，并对既往的招聘效果提供反馈提薪晋升人员晋升的公正合理的依据工作调配判定员工的工作适应性和长处短处培训开发决定培训开发的内容和方向，对培训效果提供反馈薪酬管理岗位工资制和效益工资决定的基础*国外256个公司员工考核应用情况调查表位次评价的功能百分比（%）1企业业绩增长912绩效结果/反馈/工作咨询903提职或晋升824停职或解职645绩效潜力626替补计划577职业计划528调配509人力招聘计划3810分红3211培训项目开发与评价2912内部沟通2513挑选程序有效性标准1614费用控制7*影响工作绩效的因素知识 能力 经验 兴趣 态度 努力（个人）工作绩效场所任务工具时间人员指导领导授权考核激励*绩效管理将绩效评估的结果与培训、奖惩、前程规划等制度挂钩，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。 评估：制度，方式工作绩效优奖劣惩培训纠正培养发展前程规划*绩效管理与绩效评估的区别绩效管理绩效评估一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评价绩效评估的过程 绩效衡量的设计评估目的订定绩效效标、标准的建立评估方法选择评估工具编制评估者的认知过程工作期间绩效检讨日常绩效回馈定期绩效评估面谈绩效标准、效标修订期终绩效检讨绩效初评上级主管复评期终绩效评估面谈绩效评定人力资源运用绩效改进的追踪与辅导被评者的自我表现与认知*绩效评估的具体内容—评什么？*评估的效标之一1. 评估工作行为评估员工的实际工作行为。具体说明什么是应该做的或不应该做的。可提供较有意义的、具体的回馈。有助于员工的发展。比较不令人反感。*评估的效标之二2.评估个人特质能力、品德（可靠、热心、友善）等。不不易观察。主观：个人特质的定义因人而异。无法提供有意义的回馈。易引起抗拒。应将特质转换为工作行为或结果来衡量可作为晋升的考虑因素之一。*评估的效标之三3. 评估工作成果（结果）较具体。有些工作结果不易衡量。有些情景非当事者所能控制。可用以考虑加薪、奖金、晋升。用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应采用多种效标。*考核项目与标准（效标）确定原则考核项目要具体、详细。考核项目要与企业目标一致。考核项目要全面。考核内容要实际。与工作性质，内容挂钩。与个人晋升，培训挂钩。考虑与奖金，薪酬结构挂钩。*确定绩效效标注意事项评估目的不同，各项效标的权重不一。效标不是固定的，可以灵活多变；不要采用单一和固定的。应用时应调整特质、行为和结果的关系。以行为和结果为主。应获得共识。运用之妙，存乎一心。*工作类型与适用效标结果（业务员、销售代表）结果或行为（装配线员、生产人员）成果（研究人员）行为（导购人员、银行柜台员） 高低工作产出的可衡量性工作行为的可控性、低高*评估的目的与绩效效标评估目的绩效效标晋升特质取向发展行为取向加薪、奖金结果取向解雇（辞退）综合*绩效评估的参与者*评估者的确定此涉及评估对象、目的、组织形态、管理风格。可采用单一或多个评估者。通常以自评与主管评为主，因其操作性强。考虑团队合作时，考虑同事等。也可由主管、同事、下属、顾客、自己、人力资源部门和委员会来评。顾客、下属、自评有时仅能作为员工发展的参考。不能作为总分的一部分。*不同人担任评估者的利弊：上司利：评估与奖惩结合有机会熟悉被评者的工作易于操作，节省时间弊：常感“额外负担”-缺乏奖惩权利-缺乏评估培训-不愿当“法官”对下属具威胁性常沦为说教很少进行教导、发展*不同人担任评估者的利弊：同事利：威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制度时）易于沟通适用于专业人员弊：大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛使用在竞争之下，易引起心理冲突，“公私之争”先决条件：-彼此熟悉-熟悉受评者的业务、方法、成果*不同人担任评估者的利弊：自己利：不具威胁性“评估面谈”较具建设性工作绩效较可能改善弊：与上司评估的结果往往不同当评估结果用于决策时，受到系统化的误导应只用于协助员工自我改善*不同人担任评估者的利弊：下属利：适用于帮助上司“发展”领导与管理才能达到权力“制衡”的目的（尤其是底层管理）人员弊：对上司造成威胁恐惧上司会报复下属对上司的业务不易有全盘了解，往往只注重是否能满足下属的要求使用时须小心*不同人担任评估者的利弊：外人利：受到评估者的欢迎（减轻工作负担）适用于评估专业人员或强调评估之客观性时如：客户弊：变相鼓励管理人员逃避责任上司无法具体有效地帮助下属改善绩效费时-外人不熟悉受考核者之业务，而需上司提供资料考评主客体组合类型利弊及适用范围比较类型准确性可靠性灵敏性经济性可接受性可行性适用范围上司较高较高一般较高一般较高最常用；反馈、奖惩、配置等方面下属较高一般较高较高一般一般适合民主监督、沟通和组织发展等同事较高较低较低一般较高较高常用于团队性工作或项目小组场合自我一般较低较低较高较高一般多用于个人发展和职业管理及沟通外部一般较高较低较低一般较低适合改善组织业绩和形象等目的集体较高较高一般较高较高较高适用于扁平化组织工作团队管理方式*对考核者的要求考核重点一致。值得信赖。保证正确的工作方向。可事先培训。了解被评者的工作情况。*绩效评估的具体方法*各种评估方法参照法或综合对比评价法等级和行为评价法产出评价法*（1）参照法或综合对比评价法排序法比较法强迫分布法*排序法简单排序法 按照全体被考评的员工的工作表现由好到坏依次排列交错排序法 按照整体的工作表现从员工中先挑绩效最好的，再挑出最差的；然后挑出次最优的，再挑出次最差的……如此循环，直到排完*比较法代表人物比较法在考评之前，先选出一名员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考评。对偶比较法 分别就各个因素，把每个员工与群体中的其余每一位员工相比较。 配对总数由考评人数（N）确定：PC= N（N-1）/2 *代表人物比较法示例 被考评者考评项目：工作积极性代表人物姓名：XXX姓名档次ABCDE甲乙丙丁戊注：与代表人物相比，在相应的栏目内打勾。A：更为优秀 B：比较优秀 C：相似 D：比较差 E：更差对偶比较法示例“工作数量”的比较“工作质量”的比较对比对象被考评员工姓名对比对象被考评员工姓名ABCDEABCDEA-+-+A-+++B++++B++++C---+C--++D+-++D----E----E--++*强迫分布法按事物“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强迫列入其中的一定等级。*强迫分布法图例5%40%5% 极差 差中等优 极优频数*（2）等级和行为评估法等级评定法关键事件法行为锚定等级评定法行为观察量表评语法*等级评定法给出不同等级的简单定义和描述，然后针对每一评价要素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后再给出总的评估。图解式考评，也称为图尺度评价法（graphic rating scale，GRS） 混合标准量表法（pg135）员工绩效考评量表员工姓名：职务：考评日期：工作部门：工号：评估人：工作绩效维度绩效等级最差：1差：2 中：3良：4优：5工作质量工作数量工作纪律设备维护与物耗创新意识与行为考评意见：考评人签名：员工签名：人力资源部门审核意见：员工意见：负责人签名：最差：不能完成任务差：勉强完成任务中：基本完成任务良：完成任务较好优：完成任务特别杰出图解式评定量表举例指导语5=优秀；你所知道的最好的员工4=良好；满足所有的工作标准，并超过一些标准3=中等；满足所有的工作标准2=需要改进；某些方面需要改进1=不令人满意；不可接受A 衣着和仪表12345B 自信心12345 C 可靠程度12345 D 机智和圆滑12345 E 态度12345 F 合作12345 G 热情12345 H 知识12345 *关键事件法关键事件：当一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。在考评后期，评价者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行评价。 *行为锚定等级评定法（Behaviorally anchored rating scale, BARS） 通过一张等级表反映不同的业绩水平，对每种等级进行举例，描述员工的特定行为。*客户服务行为锚定等级评价表7把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系6关注顾客潜在需求，起到专业参谋作用5为顾客而行动，提供超常服务4个人承担责任，能够亲自负责3与客户保持紧密而清晰的沟通2能够跟进客户回应，有问必答1被动的客户回应，拖延和含糊回答*行为锚定式量表的开发过程 获取关键事件建立绩效评价要素与等级对关键事件重新加以分配对关键事件进行评定建立最终的工作绩效量表*行为锚定等级评定法的优点对绩效的计量更为精确标准更为明确具有良好的反馈功能绩效要素之间的独立性强，避免“光环效应”具有较好的信度*行为观察量表行为锚定式的变异形式。包含一些非关键行为。经常通过指出雇员表现各种行为的频率来评定工作绩效。*电话销售代理商工作绩效的行为观察量表1）电话销售代理（TSA）能够了解顾客的需求，及时提供准确的信息，服务周到、热情几乎没有常常有123452）TSA能提供一些与销售相配套的服务几乎没有常常有123453）TSA未能告知顾客服务项目的转变几乎没有常常有123454）不能借助于计算机存储系统来解答顾客的特殊要求几乎没有常常有12345*评语法描述被评估者的长处与短处，以及提出改进的建设性意见*结构化的评语表雇员姓名：工作类型：举例说明雇员的有效行为：举例说明雇员的无效行为：为了改变雇员的无效行为应（已经）采取哪些措施？雇员的工作描述需要修改吗？ 不是解释原因：上级评估者的评语（对有效/无效行为产生的环境及背景也可做一些解释）：被评估者的评论（也可以对有效/无效行为产生的环境及背景也可做一些解释，同时可做相关评述）： （签名并不意味着被评估者同意上述评价，只表明已阅读过）被评估者签名、日期上级评估者签名、日期*(3)产出评价法目标管理法直接指标法运用一些客观的、非人为的标准，如生产效率、缺席率以及流动率等对下属的工作表现进行评估。成绩记录法“成绩记录本身就代表一切”。这种方法比较适用于教授、专家们，同时也适用他们每天的工作内容是不同的，因此无法确定工作的衡量指标的人。*问题在哪里？*正确选择评估方法正确认识：各种评估方法皆有缺点；评估方法之改进，只能降低错误，不能完全避免错误*正确选择评估方法2. 选择时应考虑：评估的目的评估的内容评估者、被评者（一般总经理和个别高层管理人员不被考虑）、评估的次数方法的性质：客观性、实用性、经济性、困难度、信度、效度可同时采用多种评估方法*评估目的与评估方法发展加薪、奖金目的评估方法评语排序行为定向关键事件评语目标管理工作标准排序、强迫分配晋升*绩效评估的常见问题*评估过程中常有的问题评估重于发展评估目的不明确效标不明确，准确度不够系统透明度欠佳，下属不知评估的内容评估者缺少培训，主管不知如何评估评估结果未能有效地运用沟通不够，雇员有不公平感*评估中问题的改进目的要明确，分阶段达成目标工具要仔细挑选并时时修正制度要不断改善加强沟通以说明操作过程增加透明度促进评估者对认知过程的认识*绩效评估中的评估者误差刻板印象首因错误从众心理（群众考评时）晕轮效应趋中现象对比误差*绩效评估中的评估者误差偏松现象（慈悲倾向、宽大倾向）趋严现象（严厉倾向）近因效应（最近倾向）信息不全*具体评估的缺点及其纠正方法1. 标准变动或冲突评估者对不同对象采用不同标准纠正：使用一致、公平的标准2. 抽样的失误观察的机会不足或不均匀；近因效应纠正：分担评估责任（用小组评分法）；使用称职评分者；考核者必须时时、不断地观察和记录3. 对人不对事只评人格、不注重工作行为、过程或成果纠正：使用侧重于行为或结果的新评估表和新方法*具体评估的缺点及其纠正方法3. 评估者误差评估中过松、过严、趋中：纠正：清楚说明该评估的绩效层面；培训；使用多人参与评估；使用比较法性别、年龄、宗教、政治、种族偏见纠正：太高或太低的评分必须加以书面解释及用文件证明不正确的推论导致员工在所有的绩效项目上的评分都差不多。纠正：分别地对不同的绩效层面评分；培训；精确饿行为描述*评估中的公平没有绝对公平，只是相对的公正与合理。有申诉系统。高层管理机构参与评审。 （可成立考绩评审委员会）*如何保证评估中的公平保证程序公平：管理者和员工参与绩效评价系统设计尽可能使用同一评估系统或标准保证人际公平：尽量使评价误差和偏见减少及时全面的反馈允许雇员质疑保证结果公平：就评价及其标准和雇员交换意见，告知公司期望就报酬和雇员交换意见，告知公司期望*其它评估注意事项如有评语，评语要与评分相一致。要与上次评估提出的绩效改进建议进行比较，如无改进，此次评分需打折扣。较可行的评估步骤是：员工自评-上司评估-绩效指导面谈-达成共识、签字。*高效评估系统的标准战略一致性效度高：评估内容相关性高。信度高：成绩可靠。有清晰的标准。双方可接受明确性*评估面谈*评估面谈的类型令人满意，可以提升——制定开发计划令人满意，不能提升——维持现有绩效不令人满意：可以改善——绩效改善计划不令人满意，不能改善——解雇或放任自流*评估面谈（绩效指导）前的准备主管：安排适当的时间与地点搜集并填好下属的绩效表格规划如何进行面谈下属：搜集与绩效有关的资料填好自我评估表*评估面谈步骤预备资料营造气氛开始晤谈讨论绩效结合员工与机构的工作目标研定改进、发展计划确定议决事项*评估面谈的注意事项具体受评估者参与：绩效评价因素改进计划使用正面激励，避免严厉批评不足之处对事不对人三明治原则应该是经常性的
