2025年，上海区域一个住宅项目约95%已竣工交付，房源基本售罄，回款超过36亿元。然而，27名参与了该项目跟投的万科员工，至今没有拿回自己的本金。他们中有人当年抵押了房产、申请了公司内部贷款来筹集这笔投资款，如今不仅面临高额利息，个人征信也濒临崩塌。
这个项目的现金流已经回正，但资金没有被优先用于返还跟投款。这些员工在2025年9月联名签署了盖有红手印的公开信，递交给集团和监管部门。截至2026年初，像他们这样的维权离职员工，全国约有2000名。
从“金手铐”到维权焦点，五年时间改变了什么
五年前，房地产行业还处在黄金时代的余晖中。万科的“事业合伙人”跟投制度，是令同行羡慕的“金手铐”。核心员工通过投资自己负责的项目，与公司“风险共担、利益共享”，在行业上行期获得了远超工资的回报。时任董秘朱旭在2015年曾表示，跟投使项目开发周期平均缩短了4-5个月。
那是一个“合伙奋斗”带来共赢的时代。
今天，当行业急转直下，“风险共担”成了唯一兑现的承诺。根据万科跟投制度的严苛条款，资金退出需要满足项目交付、销售金额、成本结算均达95% 等条件。市场冰冻，找不到接盘方，员工的跟投资金便成了被长期套牢的“股权”。
公司承认，部分内部文件里确实使用了 “强制跟投” 的字眼。当初为了激发主人翁精神的制度，在周期逆转后，显露出了它刚性、甚至冰冷的一面。
“大道当然”的源头，藏在四十年前的深圳
要理解今天“合伙奋斗”的变形，需要回到万科文化的起点，那条被反复提及的“大道”。
1984年，王石在深圳创办了万科的前身。在特区草莽初开的商业环境中，他刻意与当时普遍的江湖气划清界限，定下了“不行贿、不涉黑”的底线，甚至早早给公司配备了Mac电脑，推崇现代管理。
这份在当时显得有些“清高”的坚持，沉淀为万科最早的价值观：“对人永远尊重、追求公平回报和牢记社会责任”。
2004年，万科成立20周年，销售额刚突破90亿元，便大胆提出了“十年千亿”的计划。在那份具有里程碑意义的年报中，公司系统总结了这三大价值观，并在此基础上，提出了支撑全国扩张的方法论：“简单、透明、规范与均好”。
这份年报引用了《基业常青》的理念，认为明确并坚守核心理念，是公司长久发展的第一步。那时的万科，相信市场最终是公平的，暴利不可持久，只有尊重各方、提供价值才能赢得竞争。
当“大道”遇上现实的博弈，文化开始漂移
“宝万之争”的落幕和房地产“白银时代”的到来，是万科文化演变的关键节点。2017年后，“大道当然，合伙奋斗”成为新的价值观表述。
“合伙奋斗”通过跟投制度迅速具象化，而“大道当然”则更像是对创业初期价值观的继承与呼唤。然而，在激烈的行业竞争和资本压力下，文化的实践开始偏离最初的轨道。
文化的失守最终体现在治理上。2025-2026年，万科爆发高管贪腐窝案，包括原总裁在内的9名核心高管被调查，暴露出“重规模、轻合规”的体系性问题。曾经被视为行业治理标杆、依靠职业经理人制度稳健发展的万科，其内部监督机制在关键时刻未能生效。
评价万科文化：一部知行合一的挑战史
因此，评价万科的企业文化，看到的是一部在理想与现实间不断拉扯、最终面临严峻“知行合一”挑战的历史。
它曾凭借超越时代的价值观（尊重、不行贿）和现代治理结构，成为行业标杆，赢得了巨大的品牌信誉。其文化中敏锐的周期感（如郁亮多次提前预警）和强大的执行力（如2025年启动彻底的组织变革、一次性计提超561亿元减值以出清包袱），也让它能在危机中快速反应、断臂求生。
但它的困境恰恰在于，文化中那些美好的理念，未能穿透整个商业周期，更未能转化为刚性约束权力的制度。当行业顺风顺水时，“合伙奋斗”是甜蜜的分享；当潮水退去，它首先成为基层员工难以承受的重负。当增长成为硬道理时，“大道当然”的“规范”与“透明”，有时不得不为“规模”与“速度”让路。
万科在2026年的一份官方回应中，对“强制跟投”争议的辩解，或许为这种文化困境做了一个微妙的注脚。文件写道：公司承认 “部分内部文件中使用了‘强制跟投’字眼”，但辩解在实际管理中并未将其与劳动合同、薪资等“直接挂钩”。
“字眼”与“直接挂钩”之间的缝隙，正是理想价值观与复杂管理现实之间的距离，也是评价万科企业文化时，最值得深思的灰色地带。
