图 5-1 绩效管理的循环过程
绩效管理分四个环节，首先要有绩效计划，然后按照这个计划去实施，实施之后再进行评估，最后把评估出来的结果反馈给评估的对象，也就是供应商，让供应商改进。和 PDCA 一样，绩效管理是一个不断改善的循环过程。
采购和供应商的绩效管理，是一套用来监督和评估采购业绩的正式的、系统的方法。这个看起来好像很容易，在实际操作过程中却有很多困难，因为我们很难确定究竟哪些绩效指标是我们真正需要的。
有些企业采用的绩效指标，不但不能对企业的长期发展有帮助，反而对企业是有伤害性的。例如，如果采购方将不断追求供应商更低的价格/成本作为一项主要的绩效指标，那么供应商的利润空间不断被压榨，供应商是否还有意愿和能力去投入更多，来持续提供高质量的产品和更好的服务呢？
大多数绩效评估指标都可以分为两类，一类是效果的考核，另一类是效率的考核。效果的意思是，通过选择这样一些活动，管理层可以实现一个预先设定的目标。效率的意思是，计划和实际来实现一个预先确定的目标的关系。
二、为什么要做绩效管理
为建立管理规范、价格合理、质量优良、稳定有序的供应商管理体系，并能够有效控制因供应商管理不当而出现质次价高、欺诈、舞弊等采购风险，同时确保设备、备件、材料的保质、保量、适时、稳定地供应。各企业依据各自采购与供应链特点，建立与之相适应的供应商管理制度，而供应商的绩效评估管理，是供应商管理中的一个重要环节。
我们对采购和供应商的活动与业绩进行评估及测量，主要有以下几个原因。
（一）为了做出更好的决策
通过绩效考核，实现业绩和结果的可视化，这样可以帮助我们做出更好的决策。如果没有搞清楚哪些区域的绩效比较差，那就很难去做改进。绩效管理提供了查询采购业绩的记录，并直接为管理层做出决策提供支持。
（二）为了更好地沟通
绩效考核可以使得整个供应链上的各个环节能够更好地沟通，包括采购内部、部门与部门之间、供应商之间，以及与管理层的沟通。例如，采购必须与供应商沟通清楚对业绩的期望值。通过考核来量化供应商的业绩可以反映出实际值与期望值之间的差距。
（三）提供绩效的反馈
绩效提供了一个反馈的机会，我们针对在绩效考核过程中发现的问题，可以采取纠正与预防措施。反馈还可以帮助我们深入了解采购、部门、团队，或供应商绩效指标完成的程度。
（四）激励和指导行为
绩效可以激励并指导我们的行为，使之通向我们所期望的最终结果。绩效体系可以通过不同的方法来完成，第一，绩效类别和指标的选择就是告诉采购人员，这些就是公司认为最关键的。第二，通过绩效指标的完成，管理层可以用奖金或者加薪的方式，对员工进行激励和影响。
三、采购绩效评估存在的问题
对采购和供应商绩效的考核与评估，常常存在着很多问题和限制。不管什么样的公司，在实际操作中都会存在一些问题。
（一）对采购的考核方面的问题
1．数据太多，错误也多
在考核中，最常见的问题就是公司在考核系统中的数据太多了。更严重的问题是，管理层关注的数据可能都是错的。选择的这些数据可能是因为历史原因，或者凭感觉认为有关联，实际上却并没有关联的。
管理层遵循的这些考核指标，有时候可能又会与其他职能部门的考核有冲突，例如，生产部门要考核设备使用率，而设备使用率跟订单数量多少有关联，常常会发生生产部门把当月的生产任务完成了，为了更好看的设备利用率，提前执行下个月的生产计划，或者销售的计划变动，导致生产计划调整，可能有些物料到货计划就会提前，而供应商来不及调整计划，就有可能造成物料短缺，一旦某种物料缺货，就会影响采购的绩效考核。
总体来说，数据太多的话，没有人能够顾得过来，我们应当只挑选其中最关键的数据。
2．考核都是短期的
很多企业，尤其是中小型企业，都只关注短期的指标与考核。典型的是，它们收集了一些财务数据和运营数据。在采购方面，这些都只是供应商活动的短期焦点，而没有关注长期的或者战略的考虑。往往在企业业务繁忙的时候，大家都全身心投入生产，采购忙着跟供应商催货、处理各种紧急需求，大家也顾不上绩效管理，而等业务不忙了，又想起来做绩效管理。
3．缺少细节
很多时候，我们汇报的数据都是简化了很多的，这就没有意义了。我们对供应商月度的质量问题的报告可能缺少一些细节问题。领导可能更想知道这个供应商的具体问题到底是什么，质量问题给公司造成的损失有多少，以及这个供应商长期以来的质量表现如何。
详细的质量报告应当包括以下一些细节。
（1）发生的质量问题的类型（错误的产品、破损、数量缺少）。
（2）哪个客户提出了质量投诉？
（3）哪些员工应当对质量问题负责？
（4）质量投诉产生的总费用。
（5）有质量投诉的产品的料号。
有了这些详细的信息，才可以采取一些行动，从根源上解决这些质量问题。
4．考核的方向有问题
可惜的是，很多考核绩效的东西不是我们想要的，例如有些公司对采购部门的考核甚至包括采购下了多少订单，跟多少供应商合作，以此来判断工作量是否大，这样一来，如果指标达不到，下次采购就会把订单拆分成几个小订单，然后分别下给不同的供应商。
所以说，要正确衡量这些通过脑力劳动完成的工作，实际上是很难的。而公司总是想把所有工作都进行量化，千方百计想找到一些方法和指标，有时候却搞错了方向。
（二）对供应商的考核方面的问题
1．评价标准模糊
有些公司没有供应商绩效评价体系，或者虽然有评价体系，却没有成本、质量、交期、技术等核心指标，评价结果没有突出重点、不具备科学性；绝大部分指标没有详细的评价标准，导致工作人员仍然进行主观判断，以产品价格等指标对供应商进行评价。
评价过于细致，就容易引入细节问题，重枝叶轻主干，评价过粗则达不到评价的效果；由于每个人对指标的理解、重视程度不一样，得出的评价结果也就不同，不具备客观性；对所有的供应商实行统一的评价标准，但是不同部门的工作人员侧重的评价指标不同，例如对技术服务商更看重它们的技术，对物资供应商更看重产品质量等，所以统一的评价标准产生的评价结果不能满足所有用户，也不能反映供应商的真实情况。
2．缺乏供应商综合评价
综合评价方法，指使用比较系统的、规范的方法对多个指标、多个单位同时进行评价的方法。但是要实现综合评价，就会面临诸多困难，关键是设置合理的指标、权重系数，选择适合企业的综合评价方法。
因为综合评价方法一般采用加权平均计算得分，指标的权重直接影响评价结果，改变供应商的优劣等级，显然合理、正确地确定权重系数非常重要。
供应商数量众多、良莠不齐，大型企业可能需要将产品分成几十个种类，然后对同种类型的供应商进行评价定级，工作量很大。在综合评价的过程中，还要做好协调工作，需要多部门的员工积极参与其中，做出客观、准确的评价。
综合评价的过程较长，是从供应商履约开始，到履约结束的全过程，要使工作人员负责地进行跟踪、评价，以及根据实际情况对评价结果做出合理的调整。可见工作量大，涉及面宽，工作人员投入时间长，使得综合评价难以落到实处，往往流于形式。
3．评价结果未能有效利用
在管理中没有形成对供应商的激励和处置机制，供应商的工作表现无论好坏，每年依旧拿相同数量的订单，使得绩效好的供应商工作积极性降低，绩效差的供应商没有得到必要的警示及惩罚。
我给一些汽车主机厂做过培训，我了解到有些主机厂的供应商绩效管理呈现只注重负激励而忽略正激励的局面。
例如，当汽车零部件供应商优于绩效指标时，主机厂没有提供给供应商应有的奖励，说得直白一点，就是绩效激励做得还不够，没有真正地通过绩效考核的激励手段去刺激汽车供应商做出更内在的本质改变和提升。
如果缺乏制度的保障，管理层对评价结果重视不足，那么绩效评价也只是个形式而已，工作人员对评价结果可能只是存档，并没有把评价结果反馈给供应商，没有对绩效好的供应商采取正向的激励措施，也没有要求绩效差的供应商做出改善。
这样一来，有时候，对有严重不良行为的供应商，是否可以执行取消合格供应商的资格等处理决定，往往还得要领导来决定，没有明确的规章制度可循，所以评价结果很难得到适当的执行。
还有一个问题，即在传统的管理方式中，供应商绩效评价的结果以及相关的文档资料只会保存在一家公司中，信息并不是在集团内不同的分公司之间共享的，导致其他公司在选择供应商时，并不知道供应商的绩效水平，很可能误选绩效差的供应商。
四、如何进行采购和供应商的绩效考核
采购人员通常跟踪供应商的质量、成本、交期等绩效。这些绩效导致的成本代表了与某一个供应商做生意的总成本。供应商总成本可以在供应商之间直接比较。
最常用的考核指标有质量、成本和交期，但其他指标也是需要的，例如惠普公司建立的供应商绩效评估模型包括五个方面：质量（Q）的绩效、成本（C）的绩效、交付（D）的绩效、服务（S）的绩效和技术（T）的绩效。
（一）质量的绩效
一家公司的成品质量与供应商提供的原材料或者零部件品质密不可分，所以质量指标是企业对供应商绩效考核管理中首要的考核因素。
