文章作者丨麦肯锡，慎思行编译
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在某种程度上，所有领导者都会做同样的事情。无论你说的是高管还是普通员工，无论是经理、体育教练，还是学校教师，领导力都是关于指导和影响结果，让一群人齐心协力，完成他们无法单独完成的工作。在从这个意义上说，领导力是你做的事情，而不是你是什么。很多担任领导职务的人并没有正式的权力。激发信任和能量的是他们的行动，而不是他们的言语。
更重要的是，领导力不是与生俱来的，而是一种可以学习的技能。核心是心态，心态通过可观察到的行为表现出来，进而产生可衡量的结果。领导者是否能有效地与他人沟通，是否能通过善于倾听来吸引他人？关注行为让我们在评估领导效能时更加客观。开启行为转变的关键在于关注思维方式，提高对自己思想和信念的认识，并以完整真实的自我展现出来。
发挥领导力的环境和方式多种多样。但是，根据麦肯锡对学术文献的分析，以及对全球81家组织近20万人的调查，有四种行为占领导力有效性的89%：
有效的领导者知道，在某种情况下行之有效的方法并不一定每次都能奏效领导战略必须反映每个组织的背景和发展阶段。组织健康是一个重要的视角，它是使组织能够随着时间的推移不断成长并取得成功的一整套因素。情境方法使领导者能够专注于与组织变得更健康最相关的行为。
高级领导者必须发展广泛的技能来指导组织。从吸引和留住人才到让文化成为竞争优势，十个永恒的话题几乎对领导任何组织都很重要。麦肯锡于2017年出版了一本名《领导组织》（Leading Organizations：十个永恒的真理》一书对每个方面都进行了深入探讨。
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领导力是如何演变的？
过去，领导力被称为“管理”，强调提供专业技术知识和指导。当时的背景是传统的工业经济指挥控制型组织，领导者只专注于为股东创造最大价值。在这些组织中，领导者有三种角色：规划者（制定战略，然后将战略转化为具体步骤）、领导者（分配责任）或控制者（确保员工完成分配的任务并遵守计划）。
02
传统管理方式有哪些局限性？
传统管理在当时是革命性的，在过去200年里，它在建立大型全球企业方面发挥了巨大作用，极大地改善了人们的生活。然而，随着21世纪的到来，这种方法已经达到了极限。
首先，这种方法并不能保证管理者或员工快乐或忠诚。事实上，有很大一部分美国工人——56%——声称他们的老板有轻微或严重的毒性，而 75%的人表示，与经理打交道是他们工作日压力最大的部分。
对于在当今复杂商业环境中运行的21世纪组织而言，一种全新的、更有效的领导方法正在出现。当今的领导者开始关注建立敏捷、以人为本和数字化的组织，使其能够在当今的商业环境中茁壮成长。满足更广泛的利益相关者（除投资者外，还包括客户、员工、供应商和社区）的需求。
新出现的领导方法是么？
这种新的领导方法有时被称为“服务式领导”。虽然有人对这一术语提出了批评，但其理念本身却很简单：与其作为一名管理者指挥和控制他人，不如让领导者为所领导的人服务，这才是更有效的方法。重点在于领导者如何让团队成员的生活更轻松——在身体上、认知上和情感上。研究表明，这种心态可以提高团队绩效和满意度。
在这种新方法中，领导者会实践共感、同情、脆弱、感恩、自我意识和自我保健。他们提供赞赏和支持，创造心理安全，以便他们的员工能够合作、创新，并在适当的时候提出问题。这包括庆祝在实现大目标的道路上取得的一小步成就，以及通过更好的人际关系增进人们的福祉。事实证明，这些条件能让团队发挥最佳效能。
更广义地说，发展这种新的领导方法可以表述为五个关键转变，包含、借鉴和超越传统方法：
从执行者到远见卓识者，塑造一个明确的目标，引起所有利益相关者的共鸣并产生整体影响
从规划师转变为架构师，重新规划行业，创新业务系统，创造新的价值水平
从管理者到催化剂，让人们在开放、授权的网络中开展合作
从控制者到教练，使组织能够通过快速学习不断发展，并使同事能够建立新的心态，知识和技能
从老板到人，展现完整、真实的自我
这些转变结合在一起，可以帮助领导者扩大其能力范围，为组织的利益相关者创造新的价值。最后一个转变是最重要的，因为它是建立在对我们的内在状态形成新的意识和认识水平的基础之上的。向内看并踏上真正的自我探索之旅的领导者，其自身和生活都会发生深刻的转变；这意味着他们能够更好地为组织谋福利。这就需要培养“轮廓意识”（一个人在不同情况下的思维习惯、情感、希望和行为的综合体）和“状态意识”（认识到是什么在驱使一个人采取行动）。将个人的、内向的工作与面向外部的行动结合起来，可以帮助创造持久的变化。
领导者必须学会在三个层面上实现这五个转变：转变和发展个人心态和行为；转变团队的工作方式；通过在整个企业的设计和文化中建立新的敏捷程度、以人为本和价值创造水平来转变更广泛的组织。
COVID-19时代的一个例子就很好地说明了这种新的领导方法。为了寻求疫苗方面的突破，Moderna公司首席执行官斯特凡·班塞尔（Stéphane Bancel）在疫苗大流行之初就将高管会议的频率从每月一次提高到每周两次。公司实施了分权模式，使团队能够独立工作，实现在12个月内提供1亿剂疫苗的大胆目标。Bancel说：“这个速度是前所未有的。”
03
这种新的领导方法有什么影响？
这种新的领导方法要有效得多。虽然其中的动态关系错综复杂，但无数研究表明，有效的领导力、员工满意度、客户忠诚度和盈利能力之间存在着实证联系。
领导者如何增强员工的能力？
出人意料的是，增强员工的能力可能意味着采取更加亲力亲为的领导方法。那些领导者通过辅导成功赋予他人权力的组织，其做出迅速、正确决策的可能性要比其他公司高出近四倍。但是，对于那些控制欲较强或独断专行的人来说，这种类型的辅导并不总是自然而然的。
如果你是一位希望增强他人能力的领导者，以下是五个入门技巧：
领导者如何有效沟通？
良好、清晰的沟通是领导力的标志。有效沟通的基本工具包括：
而在不确定的时期，这些东西对于危机公关人员来说非常重要：
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混合型工作场所的领导力是否有所不同？
在远程或混合工作环境中，领导者的角色可能略有不同。这些领导者可能不会在实体场所走来走去，而是以身作则，示范混合工作场所的样子，或者根据任务、互动或目的来安排工作。善于沟通和积极乐观的态度可以起到很大的作用。领导者需要找到其他方式来展现自己，例如，通过虚拟拜访会议、定期的公司播客或虚拟全体会议。在这些环境中，领导者可能还需要找到获得真实反馈的新方法。这些方法可以包括倾向调查或学会提出一些深思熟虑的后续问题，以揭示有用的管理见解。
其他考虑因素也很重要，比如确保面对面的工作和团聚是有目的的。关注混合工作的包容性也至关重要。倾听员工的需求，关注他们的生活体验，对于这些环境中的领导者来说至关重要。关注产出、成果、结果和影响，而不是对办公室时间的武断规范——可能是混合时代的必要适应。
05
在这个新世界里，CEO该如何领导？
正如更广泛意义上的领导力一样，当今的环境要求首席执行官以截然不同的方式进行领导。最新研究表明，三分之一到二分之一的新任首席执行官在18个月内会失败。
今天，是什么帮助业绩优异者茁壮成长？为了找出答案，麦肯锡牵头开展了一项研究工作，以确定取得突破性成功的首席执行官。我们研究了麦肯锡对来自70个国家和24个行业的3,500家上市公司的7,800名CEO 进行了长达20年的数据分析。研究成果就是麦肯锡的《卓越的首席执行官》一书。
从首席执行官们自身的角度来了解领导力是很有启发性的，同时也说明了上述新的领导力方法在实践中的细微差别。以下是以下几段引文麦肯锡对这些高层领导人的采访：
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什么是领导力发展？
领导者不是天生的，他们是在长期的实践中学会领导的。神经可塑性指的是大脑通过接触新颖、陌生的经历而形成新通路和连接的能力。这使得成年人在一生中都能适应、成长和学习新的实践。
说到组织内的领导力，通常被称为领导力发展。有关领导力发展的计划、书籍和课程比比皆是，但效果却各不相同。
领导力培养工作失败的原因多种多样。有些项目忽略了背景；在这种情况下，提出一个简单的问题（比如 “这个项目到底是为了什么？”）还有一些项目将对领导力的思考与实际工作割裂开来，或者忽略了调整领导者心态、情感、假设和信念的作用，或者未能衡量结果。
那么，成功的领导力培养需要什么呢？一般来说，培养领导力就是要创造一种情境，在这种情境中，既有足够的心理安全感，又有足够的新奇感和陌生感，从而在刺激下培养新的领导力实践。领导成功培养领导者的项目也围绕着“场所”——这些是新奇的体验，比如探索荒野小径、练习表演艺术或写诗
在制定领导力发展计划时，有六项要素需要纳入其中，从而产生真正的组织影响力：
—为成功做好准备：
—明确重点：
—执行力强：
一个精心设计和执行的领导力发展项目可以帮助组织广泛地、大规模地培养领导者的能力。这些项目可以围绕辅导、指导以及让员工尝试解决具有挑战性的问题展开——通过在实际工作中的实时应用来学习技能。
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什么是导师制、赞助制和学徒制？
导师制、赞助制和学徒制也可以成为领导力发展工作的一部分。它们是什么？导师制是指在职业发展等各种专业问题上提供指导和支持的值得信赖的顾问。赞助制被用来描述那些创造机会帮助下级同事成功的高层领导。这些角色通常由更资深的同事担任，而学徒制可能更分散。学徒制描述的是任何具有领域专业知识的同事教导他人、示范行为或传授技能的方式。这些方法不仅有助于培养领导者，还能帮助公司快速、大规模地提高或重塑员工的技能。
