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第八章 绩效评估 v 第一节 绩效评估概述 v 第二节 绩效评估主要方法 v 第三节 绩效评估系统设计与操作 第一节 绩效评估概述 v 一、基本概念 v （一）绩效 Performance v “绩效 ”又称 “业绩 ”，指行为主体的工作和活动所取得的成就 或产生的积极效果。 v “绩效 ”=“做了什么 ” +“能做什么 ” v 考察员工最终劳动成果 v 考察员工在劳动过程中的表现 v 考察劳动态度、行为和表现 v 考察员工的潜质，心理品质和能力素质 影响绩效的相关因素 v P=f(S, O, M, E) v S(skill)技能：员工工作能力，与其智力、教育、 经验和生活经历等有关。（技能培训） v O(opportunity)机会：指完成工作的时机和可能性 。 v M(motivation)动机：员工的工作积极性，与其价 值观和态度有关。（激励） v E(environment)环境：工作条件，如物质条件、 制度条件、人际关系等等。 v （二）绩效管理 (performance management) v “利用绩效信息协助设定统一的绩效目标，进行资 源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或 改变既定目标计划，并且报告成功符合目标的管 理过程。
” v 美国绩效评估中心绩效衡量小组 v 绩效管理 是管理者确保企业各团队或个人的工作 活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样 一个过程。 v 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通 、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结 果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作 目标和个人和谐发展的过程。 v （三）绩效评估 (performance evaluation) v 是用以衡量、评价、影响员工工作表现的一 种行为或机制。是绩效管理的关键环节。 v 绩效评估可以揭示员工有效工作程度及其未 来工作潜能，从而帮助绩效的提升。 v 绩效评估的其他术语名称有绩效考评、绩效 考核、绩效评价、员工评价、人事等级评级 等等。 v 正式与非正式的评价体系。 二、影响绩效评估的因素 v （一）工作任务。例如，白领和管理任务更 可能被正式评估；服务行业和无形成果更难 以被测量。 v （二）政策、法律等规范。 v （三）态度和员工偏好。 v （四）领导（管理）风格。 v （五）企业中的一些协会。 三、绩效评估的意义 招募甄 选 训练发展 薪 资 福利 升迁调职 生涯 发 展 绩 效 评 估 提 升 组 织 绩 效 甄 选 效度如何 训练 成效如何 是否 应该调 薪 是否可以升 迁 发 展 潜力 如何 导向作 用 激励作 用 约束作用 改进作 用 绩效评估 映射公司的战略、 定位与目标 管理者不可能将监控对 象的一举一动都尽收眼 底 绩效考评可以发现 员工不足之处，帮 助其改进 员工的表现符合评估要求 ，所得到的肯定与奖励， 将激励他保持下去并做得 更好 薪酬设计 员工升迁 人事培训 绩效评估的目的 v 发展：培训、个人职业生涯。
v 激励：培养责任感和工作积极性。 v 规划人力资源和雇佣状况：人力资源储备和人力 资源规划的有效依据。 v 沟通：主管与下属间相互协商，增进理解。 v 合法依据：作为晋升、调动、奖励、解雇的合法 依据。 v 人力资源测评：帮助有效甄选。 四、绩效考评的内容 v 业绩考评 对员工承担岗位工作的成果所进行的评定和估价。对产出 的评价。 业绩考评项目与重点 。 v 能力考评 在企业绩效管理中，员工能力考评是考评其在岗位工作过 程中显示和发挥出来的能力。能力考评是根据工作说明书 规定的岗位要求，对应于员工所担任的工作，对其能力所 作出的评定过程。 能力考评项目与重点。 v 态度考评 态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程 度，是否有干劲、有热情。 态度考评项目与重点。 v 业绩考评项目与重点 员工完成工作的数量、质量、成本费用 完成工作的有效性 为完成工作的贡献。 业绩是组织对员工的最终期望，是考核的最重要的组成部分 v 能力考评项目与重点 具体包括体能、知识和智能，技能等内容。 v 例：以下是对某组织某业务员的能力衡量： 对市场与竞争格局的了解：基本不了解 / 有所了解 / 大致了解 / 比 较透彻 / 很透彻 对产品及相关技术的掌握：很不够 / 一般能应付 / 比较全面 / 很全 面 / 全面而深刻 把握机会与开拓市场的能力：很少能这样 / 一般能这样 / 略有成效 / 较有成效 / 非常出色 评述： 抓住影响该工作绩效的关键能力，也能提高对能力评价的客观 性 v 态度考评项目与重点 v 态度主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，执行性，责 任性，归属性，敬业精神，团队精神，钻研精神，贡献意识，进取精 神，开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态， 良知与良心等等。
v 三者的主要价值 v 由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同 的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定 （不是绝对） 工作业绩 主要决定 薪酬 工作能力 主要决定 晋升 工作态度 主要决定 去留 要素 业绩 能力 态 度 一般 权 重 70% 20% 10% 五、绩效评估的一般步骤 v （一）界定工作本身的要求。 确保主管与下属在工作职责与标准上达成共 识。 v （二）评价实际的工作绩效。 将员工实际工作绩效与工作标准比较。 v （三）提供反馈。 一次或多次的反馈与讨论。 主管与 HR人员在评价中的作用 v HR部门扮演的是政策决定者和参谋的角色 。执行中有主管人员负主要责任。 v HR部门须对主管人员进行提高评价技能的 培训。 v HR部门还需要对企业绩效评价体系的运行 进行有效监督。 第二节 绩效评估主要方法 v 一、行为导向型主观评价的主要方法 : v 1) 排列法 v 2) 选择排列法 v 3) 成对比较法 v 4) 强制分布法 排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一种综合 比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优 劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作 出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数 ，作为绩效考评的最后结果。
优点： 花费时间少，简单易行，减少了考评结果过宽或趋中的 误差。 缺点： 是相对对比性的方法，不能用于不同部门的员工，员工 得不到自己优缺点的反馈。 排列法（ ranking method） 选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的推广。 选择排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现 中间的心理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑 出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩 下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二 名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优 劣顺序全部排列。 选择排列法 (alternative ranking method) 强制分布法 (forced distribution method) 强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和 工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一 定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应 该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各 个类别中，一般分五类。 优点：避免了过宽或者过严，克服了平均主义。 缺点：难以具体比较员工差别，诊断问题时不能提供 可靠信息。 配对比较法也叫成对比较法，两两比较法。
基本顺 序是： 1、根据某中考评要素将左右参加考评的人员逐一比较 ，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序； 2、再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素 被考评者的排列次序。 3、依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有 考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。 优点：能够发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存 在不足。 缺点：费事费力，不适用于员工数量多时。 配对比较法 (paired comparison method) A B C D E F 排序 A 0 + + + + + 6 B _ 0 + + _ + 5 C _ _ 0 - _ + 4 D _ _ + 0 _ + 3 E _ + + + 0 + 2 F _ _ _ _ _ 0 1 汇总 -5 -1 +3 +1 -3 +5 纵列员工与横列员工对比，优者 划 “ +” ，差者划 “ ” 配对比较法 二、行为导向型客观考评方法 v 行为导向型客观考评是利用各种技术，对员工的 工作行为加以界定，然后根据员工在多大程度上 显示出了这些行为作出评价。主要方法包括： v 1) 关键事件法 v 2) 行为锚定等级评价法 v 3) 行为观察法 v 4) 加权选择量表法 关键事件法 (critical incident method) 关键事件法是指按观察记录下来的有关工作成败的 “关键 ”行为事实，对职工进行考核评价，以及评价后的 “反馈 ” 。
作为其他评价法很好的补充。 本方法在反馈环节有特殊的功效，因为关键事件法是以 事实为依据进行考核评价，而不是以抽象的行为特征为 依据进行考核评价。 与年初工作期望结合使用 。 优点：提供了客观事实依据，可以全面了解下属是如何 消除不良绩效、改进和提高绩效的。 缺点：记录费时费力，能做定性分析，但不能做定量分 析，不能在员工之间进行比较。 行为锚定等级评价法 (behaviorally anchored rating scale, BARS) 行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等 级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一 步拓展和应用。 它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一 张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存 在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一 种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以 使考评的结果更有效，更公平。 表 4-4 行为锚定等级评价法 （ BARS)实例： 员工在工作中的行为表现考评表 该员工以极高的热情对待组织的工作， 自觉地投入组织中的各项工作活动 该员工在领导不在的情况下可以自觉地 完成本职工作和额外的工作任务 当工作负担过重时，员工就会借口生病 而缺勤 员工有意地放慢工作或消极怠工 当组织发生危机时可以信赖该员工 日常工作中员工能达到工作的 基本标准和要求 员工对组织利益漠不关心，当工作中 出现问题时他不会向上汇报 行为锚定等级评价法 （ BARS)实例 2： 销售营业部经理管理绩效考评表 能够胜任培训销售人员的工作任务，满足 每期的培训计划和培训大纲的要求 能够及时提醒销售人员热情接待客户， 认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳 不论个人情况如何，都能够要求下属坚守 岗位，甚至是在其身体不适或有私事时 能够在可能违背公司薪酬制度的情况下 根据本部门销售情况确定员工的薪资水平 能听取销售人员的意见与合理化建议 根据销售部的实际情况，能够制定并修改 本部门严格的规章制度（在可能引起不满 的情况下） 能收回对某人的承诺。
如下属事先 曾被告知如果他对现工作岗位不满 意，可以调回原岗位的承诺 9 8 能全权领导一个全天办公的电器销售营业部 并能把其中两名员工培养成优秀人员 充分信任销售人员，并把很多重要工作 交给他们，使之具有很强的责任心 行为锚定等级评价法工作步骤 1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出 明确简洁的描述 2）建立绩效管理评价的等级，一般分为 59 级，将关键事件归 并为若干绩效指标，并给出确切定义 3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最 合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置， 并 确定出绩效考评指标体系； 4）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将 绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列 5）建立行为锚定法的考评体系。它的缺点是设计复杂，实施费用 高，费事费力。优点是对员工的绩效考评更加准确。 行为观察法 (behavior observing method) 行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察 量表评价法。它是在关键事件法的基础上发展起来的。 与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有 所不同。
它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认 员工某种行为出现的概率， 它要求评定者根据某一工作行为发 生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（ 1分），偶尔 （ 2分），有时（ 3分），经常（ 4分），总是（ 5分）。即可以 对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对 工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加 得到总分。 行为观察量表实例 评定管理者行为 （ 1）， 用 5 1 和 NA 代表行为出现频率，评定填在（ ）内： 5 表示 95% - 100% 都能观察到这一行为； 4 表示 85% - 94% 都能观察到这一行为； 3 表示 75% - 84% 都能观察到这一行为； 2 表示 65% - 74% 都能观察到这一行为； 1 表示 0% - 64% 都能观察到这一行为； NA 表示从来没有这一行为 （ 1）向下级详细地介绍变革的内容 （ ） （ 2）解释为什麽变革是必须的 （ ） （ 3）讨论变革为什麽会影响员工 （ ） （ 4）倾听员工的意见 （ ） （ 5）要求员工积极参与变革的工作 （ ） （ 6）如果需要经常召开会议听取员工的反映 （ ） 克服变革的阻力 0 10 分： 未达标准； 11 15 分： 勉强达到标准； 16 20 分 完全达到标准； 21 25 分： 出色达到标准； 26 30 分： 最优秀。
表 4-4 加权选择量表法 这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形 式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考 评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者 的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号， 如划 “ ” 或打 “ ” 。 优点：打分容易、核算简单、便于反馈。 缺点：适用范围小，需要根据具体岗位内容，设计不 同的加权选择考评量表。 加权选择量表法 加权选择量表法的具体设计方法： 1）通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效 或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述 2）对每一个行为项目进行多等级（ 913 级）评判，合 并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项 3）求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将 其作为该项目等级分值。 三、结果导向型考评方法 v 结果导向型考评方法，是以实际产出为基础 ，考评的重点是员工工作的成效和劳动结果 。常用的方法有： 1) 目标管理法 2)绩效标准法 3)直接指标法 4) 成绩记录法 目标管理法 目标管理法（ MBO） 是一个管理过程，通过使主管和下属共同参与 追求双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足 。
目标是详细的、可测量的，并受时间控制，而且是结合于一个行 动计划中。 易于观察、适合于反馈和辅导。但是，目标管理法没有在不同部 门、不同员工之间设立统一的目标，难以横向比较。 目标管理法的基本步骤： 1） 目标设定：组织目标、部门目标 2） 组织规划：讨论、界定预期成果（个人目标） 3） 实施控制：绩效评价、反馈 绩效标准法与目标管理法基本接近 , 采用更直接的 工作绩效衡量指标 ,比目标管理法具有更多的考评标 准。 通常适用于非管理岗位员工 ,衡量所采用的指标要具 体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的 约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标 与组织目标的一致性。 绩效标准法 直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测，可 核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作 表现进行评估的主要依据。 直接指标法简单易行，能节省人力，物力和管理成 本。运用时需要加强企业基础管理，特别是一线人 员的统计工作。 直接指标法 成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科 研教学工作的人员，如对教师，工程技术人员等。因 为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的 衡量指标考量。 评价的时候需要请外部的专家参与，人力、物力耗费 很高，时间较长。
成绩记录法 第三节 绩效评估系统设计与操作 v 一、绩效评 估系统设计 工作说明书 收集信息 信息反馈 绩效评估面谈 绩效评估实施 制定绩效改进计划 评估人选择 评估方法选择被评估人确定 评估时间确定 明确绩效考评的参与者 绩效考评涉及五类人员： 考评者 被考评者 被考评者的同事 被考评者的下级 企业外部人员 绩效考评的类型： 上级考评 同级考评 下级考评 自我考评 外人考评 选择考评参与人员取决于三种因素：被考评者的 考评类型、考评的目的、考评指标和标准 二、绩效评估系统的具体操作 v （一）收集情报 v （二）设定评估时间 v （三） 360度绩效评估 v （四）绩效评估面谈 v （五）评估误差的克服 360度绩效评估 A、 360度反馈评价 360度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估，不同于 自上而下，由主管评定下属的方式。在 此 模式中，评价者不 仅仅是被评价者的上级主管，还可以包括其他与之密切接触 的人员，如同事、下属、客户等，同时包括管理者的自评 。 它从不同层面的群体中收集评价信息的。其评价结果反馈给 被评价者。 1）全方位 360度反馈评价的评价者来自于不同层面的群体，对被评价者的了解 更深入、更全面，得到的信息更准确。
运用多侧度的反馈评价可以 减少个人偏见及平分误差，评价结果更加准确。同时，员工对管理 者的直接评价上促进了员工参与管理，提高员工的满意度。 2）基于胜任特征 胜任特征是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现 平平者区分开来的个体潜在的深层次特征，它是工作行为设计的依 据。在绩效管理过程中仅强调工作产出（结果）的评价是不全面的， 并没有涵盖绩效的全部内容。而又很难做到将工作行为指标量化。 反馈评价的界定标准不是合格与否，而是区分表现优异者和平平者 的胜任特征， 360度反馈评价要素的设计依据就是各职位的胜任特 征评价模型。 360度反馈评价特点 3）评估者的匿名性 为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，一般采用 匿名的方法。同时，为了使参与者能够客观地进行评价，还 要进行专门的评分方法训练。 4）多侧度反馈 员工对自身的了解并不全面，自我知觉通常不准确。多侧度 的反馈能够帮助个体调整自我知觉、自我评价和行为，增强 个体的自我意识，提高自我管理效能。 360度反馈评价强调及 时、客观的反馈，能够促使被评价者正确认识自我，改善行 为表现。 5）促进发展 360度评价的结果反馈中，均有个人发展计划和指导栏，这些 咨询意见和建议一旦被评价者接受，就能够促进个人的职业 生涯发展。
同时， 360度反馈评价还能够增强组织的竞争 优势，有助于强化组织的核心价值观。 360度反馈评价特点 360度实施评价有 6个环节： 1）组建评估队伍 2）对被选拔人员的考评者培训：如何向他人提供反馈和 评估方法。 3）实施 360度反馈评价 4）统计评分数据并报告结果 5）对被评价人进行如何接受他人的反馈的训练 6）管理部门针对反馈的问题指定行动计划，也可请咨询 公司协助实施，由其独立处理数据和结果报告。 360度反馈评价环节 案例： GE的 360度考核法
