毫无疑问，人才，是一家公司最重要的资产，在任何一家公司都要足以引起最高重视。上篇我们分享了如何快速打造一支优秀的团队。用这六点快速组建高效团队，实现团队价值大于团队成员个人价值之和。本篇幅我们分享，何时需要我们开始打造一支优秀的团队。
是不是很有意思，分享完了方法论我们就开始分享时机问题。
创始人刚开始创业，需要创立一支团队，这支团队保持绝对的执行力即可。因为高效、快速的交付才是创始团队的第一要求。所以，在创业之前，创始人需要根据创业的初衷，前期的业务特质等前置准备好他的团队。
现实情况是，组织发展到了一定的阶段，有很多打破常规业务的事项发生，比如进行一场变革、更新一套系统、并购一家公司、开拓一个市场、研发一条产品、新建一条产线等等，尤其是现在外界环境变幻莫测，组织内部非常规的事项会越来越多。
人力资源需要有一定高度的视角，那就是站在业务顶层来谋划团队建设策略。
新型业务往往会比较快，这个需求有时候也没有给一定的前置期。而新型业务来的时候甚至在来之前，我们就需要迅速组建一支队伍，这支队伍未必是专职，要看业务属性。大多数是兼职，类似斜杠青年角色化作业。
这里我想和大家讨论的是比如一场变革，到底是变革先行，还是团队先行。
比如我们进行一次并购重组、或者上线一套新的业务系统。有时候，组织发觉了团队之间的低效表现之后，会寄希望于通过引入一场变革、或者一套系统、或者并购一家公司（当然，更重要的并购考虑的是市场份额等）等来试图提升自己团队的高效行为，比如团队协作、领导力提升等。
但，事实往事适得其反。
通过大量的项目案例可以发现，组织这样做是非常危险的行为。新的变革模型或者新型业务系统需要组织提供匹配的上这套模型的具备新型领导力的团队来Handle，而不是我上线了一套系统，试图通过它来牵引我内部团队水平提升。
一旦团队未前置先行而是变革先行，结果就适得其反了。团队之前的目标、机制、成员个人需求、成长、激励等都被打翻，而团队领导者并不具备适应新型业务模式的领导力，这就使得新型变革高高在上，团队成员按照既往打法或摸石头过河，各种信息传导机制、决策、评价等混乱，甚至有时候团队成员在新型的业务生态中不知道迈左脚还是右脚，所以，很多变革往往就失败于此。
所以，大量的事实反应，新型业务，要确保团队先行。人力资源要重点掌握好这个高度压倒一切的大原则。那些变革取得相对优异成绩的组织中，他们的新型业务即变革在来临之前，人力资源就前置介入，根据变革带来的新型业务、组织模式提前把团队拔高到那个高度上，然后再迎接变革。
比如，上线一套业务系统，那就需要业务团队的高度达到新系统的流程要求、效率要求、数据源要求等等，还要把这种新型系统的思维在团队中达成一致，即统一思想这件事在这个团队中拔高一下，然后统一思想完成、新型业务技能掌握、领导力上升到一定高度，好了，时机成熟，然后咱们再谈引进系统。
说白了，新型系统、业务变革、流程再造等等都只是一种团队治理水平的另外视角的呈现，没那么玄乎和夸张。所以啊，你的团队治理水准在什么高度，你就能适应什么样高度的业务流程和变革难度。
你建立了面向未来、面向新业务的团队，然后引入变革，则变革易成；你想通过新型业务来牵引你团队的治理水平提升，则变革易败。
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