姜婷婷：企业要想构建真正有效的支持系统，第一,是要从意识上打破“性别特质=职场能力”的刻板印象，建立高管的任职资格体系、评价体系和发展体系。第二,是建立制度支持。除非某些特殊岗位确实需要男性，从招聘阶段，就要开放同等的应聘、晋升机会，关注候选人能力而非性别差异。第三，也是我最想强调的一点，女性从个体层面做好充分竞争。我观察到，很多企业之所以不太愿意选择女性候选者，是因为在一些职场关键时刻，一些员工会出现诸如“不愿意外派，或因生育等问题造成职场停滞”的现象，企业从投入产出比的角度，会选择更为专注于职场中的男性。因而除了企业采用更公平的机制，不刻意打压女性管理者之外，女性本身也要提前做好职业规划，并坚持自己的职业选择，做好家庭义务和职场角色的分配和安排。
男性领导者应该从自身认知上打破性别刻板印象，围绕“能力”而非“性别”选择职场伙伴。他们应该看到并迅速找准女性在领导力方面的独特优势，做好识人、选人和用人。如果男性是牵头者，则应坚定执行企业制定的“性别中立”相关政策，无论在招聘、晋升、培训中，都应对女性候选人一视同仁。同样，男性更应该理解、尊重女性的生育责任承担，在不影响工作的前提下，提供切实的支持。
只有多维度协同，才能逐步打破 “性别壁垒”，让职场真正实现“以能力为核心”的公平竞争。
构建“价值可见性” 设计“价值传递策略”
记者：居家办公模式的兴起为女性员工提供了平衡工作与生活的便利，但也可能影响其职场晋升。女性和企业应分别采取哪些策略，确保“存在感”降低的情况下，女性的贡献和潜力依然能被看见和认可？
姜婷婷：首先企业需要将“存在感”和“价值感”解绑，天天见到≠有价值贡献，建立“以结果为核心的评价体系”。即便是难以量化的岗位，也要建立显性指标：比如，人力资源岗可纳入“招聘到岗率、新员工留存率、员工敬业度提升幅度”；行政岗可纳入“流程优化后的效率提升比例（比如报销周期缩短天数）、跨部门服务好评率”，让隐性贡献有数据可依。
企业可以设计远程可见机制，创造“展示机会”。比如，在公司内部社群定期开展“每周成果分享会”；建立“内部案例库”，将员工的优秀实践整理成案例，标注贡献者姓名，让全员能直观看到其价值。
居家办公虽然为女性创造了便利，但也需要对自己的角色进行清晰的划分，在上班时间段认真聚焦工作，定期提交结构化成果报告，将一些需要沟通、解决的复杂问题以及获得的反馈进行分类存档，留存关键贡献证据；主动构建“价值可见性”，积极设计“价值传递策略”，并通过“结构化方式”被管理层感知，不要依赖“被动等待发现”。
同时，女性应该明确职业诉求，做好向上管理，向领导清晰表达自己的晋升意愿。比如，在绩效反馈/绩效谈话中表达：“我希望未来能承担更复杂的项目，您觉得我的能力还需要哪些提升？”既表达了对职业发展的重视，也让领导明确“需要为其提供成长机会”。
记者：当今世界面临诸多复杂挑战，共情力、协作、韧性等传统上被归类为“女性化”的领导力特质正变得越发重要。这是否意味着我们正在迎来女性领导者的“黄金时代”？我们是否应该借此机会，重新审视什么是“理想领导者”的形象？
姜婷婷：我认为谈及女性领导者的“黄金时代”为时尚早，但共情力、协作能力、韧性等传统上被视为“女性化”的领导力特质变得越发重要。例如，共情力能让领导者更好地理解员工的需求和感受，从而激发员工的积极性和创造力；协作能力有助于整合各方资源，共同应对复杂的挑战。
麦肯锡2023年报告显示，女性领导的企业平均ROI（通过投资而应返回的价值）高出男性领导企业的21%，这体现了女性领导在商业领域的优势。数据显示，职场中女性领导者比例已从2015年的22%增长到2023年的34%。在一些传统男性主导的领域，如科技、汽车等，也有越来越多的女性走上领导岗位。
关于“理想领导者”形象，也就是“真高管”的性别特质往往是模糊的，或者说是“雌雄同体”，既兼具传统男性和女性的优势特质。比如，成功的男性企业家身上往往具有善解人意、团队精神等女性特质，而成功的女性企业家也具有果断、敢于说不的男性特质。
