我的学思践悟记
文/晚秋
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在人才市场上，我们总能看到一些公司的一些岗位招聘时间超过了1年以上，很多公司都是一个岗位看了一年以上的候选人，也没有看到合适的人选。那这里面，究竟是什么原因导致的这个现象呢？是公司的原因一直没有找到合适的人选，还是因为市场上很难有合适的人才匹配公司的这个岗位呢？
想要回答这个问题，公司持续招聘同一个职位超过一年。可能的原因包括岗位流动性高、公司扩张、人才储备、招聘要求严格、市场供需不平衡、岗位特殊性、优化团队结构以及企业战略调整等。有些时候，长期招聘可能从侧面反映公司管理或岗位本身就有很大的问题，而往往被公司和求职者所忽略背后深层次的原因，而知识盯着岗位忽视其背后的逻辑，所谓抓小放大。从公司视角来分析，造成一个岗位长期招聘的原因：
一、被动型原因
岗位流动性过高
⇥ 业务压力大/薪资缺乏竞争力/管理问题导致人员频繁离职
⇥ 长期招聘实为填补离职空缺（需警惕恶性循环）
二、主动型策略
人才储备需求
⇥ 持续吸纳优质候选人建立人才库（如互联网大厂管培生项目）
⇥ 应对突发离职或业务扩张的缓冲机制
筛选高匹配度人才
⇥ 对专业技能/行业经验要求严苛（如芯片架构师、临床研究医生）
⇥ 通过长期多轮筛选确保人岗精准匹配
三、结构性原因
市场供需失衡
⇥ 新兴领域人才稀缺（如AI训练师、碳资产管理师）
⇥ 传统行业人才供应断层（如高端制造业技工）
复合型能力要求
⇥ 需要「技术+商业+外语」等跨界能力组合
⇥ 延长招聘周期以等待合适人选
四、组织发展考量
团队结构优化
⇥ 通过持续引入新人促进团队竞争力
⇥ 逐步替换不符合发展要求的现有成员
当然，对于求职者而言，长期招聘的岗位可能隐藏团队管理的问题，有的是想要挤走一个人，让这个人招聘一个跟自己岗位一样的人来替换他；还有的是保密招聘，想要替换现有岗位上的人。不管何种原因，无法言说的都是需要求职者警惕，在面试的时候重点考察离职率、团队构成等实际情况，做好调查研究和分析。
抛开上面这些原因，还有一些涉及公司战略规划、行业特性、品牌效应等原因，了解这些原因及招聘策略，对求职者而言是避免踩坑的良方。
战略布局方面，企业可能有前瞻性人才需求，比如提前储备未来技术的人才，或者国际化布局需要多语言人才。行业特性的话，像科研机构长期招聘是因为项目周期长，需要持续补充人力。还有可能企业把招聘作为宣传手段，保持市场存在感。另外，还要考虑法律法规的影响，比如跨国企业需要处理不同国家的用工合规问题，导致流程延长。再比如，一些项目制岗位，如影视剧组的特效师，项目结束人员解散，需要重新招聘。还有可能是一些隐性需求，比如企业想通过招聘来优化团队结构，慢慢替换现有成员，或者建立人才库应对突发情况。需要确保这些新理由和之前的分类不重复，同时结构清晰，易于阅读。
进一步拆解和分析这些原因如下：
▍战略布局牵引
前瞻性人才卡位
⇨ 提前2-3年储备颠覆性技术领域人才（如量子计算工程师、脑机接口研究员）
⇨ 典型案例：车企持续招聘自动驾驶算法团队应对技术路线不确定性
国际化人才池构建
⇨ 在海外设研发中心需常年吸纳属地化人才（例：游戏公司长期招募日韩本地化运营）
⇨ 签证办理周期导致跨国招聘耗时超12个月
▍行业特性驱动
超长培养周期倒逼
⇨ 航空航天领域需3-5年培养合格工艺工程师（涉及保密资质/特种设备操作认证）
⇨ 持续性招聘覆盖不同培养阶段人才流失风险
科研类岗位项目制运作
⇨ 国家实验室固定编制有限，依托科研项目周期滚动招聘（如核聚变装置每实验阶段重组团队）
▍企业品牌溢出效应
隐形广告策略
⇨ 通过常挂招聘信息传递业务扩张信号（例：新能源电池厂长期挂岗强化投资人信心）
⇨ 竞业监控：释放特定岗位暗示技术布局方向
雇主品牌渗透
⇨ 头部咨询公司常年开放Junior岗位，实质通过高筛选率塑造精英形象
▍合规性缓冲机制
劳动法规避风险
⇨ 部分国家规定「岗位空缺超6个月必须转正派遣员工」，企业刻意重置招聘周期
⇨ 典型案例：欧盟企业采用「6个月招聘→1个月中断→重启招聘」循环
多元化指标达成
⇨ 为满足ESG报告中性别/残障人士雇佣比例，延长招聘期寻找特定群体候选人
于求职者而言，建议用「岗位JD更新频率」「招聘渠道变化」等维度辨别企业真实意图，有一点是明确的，如果对方没法告诉长期招聘的真实原因，那么其中必有蹊跷，没有金刚钻，别揽瓷器活。一个岗位超过一年，那基本上就是要找一个孙悟空过去，能帮他解决业务问题了。
现在对求职者的要求很多、很高、很全面，你光懂专业不行，还要懂管理、懂运营、懂其他业务，以及行业经验，提升组织效率、投入产出比、降本增效等一些列的经营管理难题，这些都是一家公司对一些管理岗位所关注的重点诉求。从JD或需求中，我们可以看出，实际工作本身已经超出了岗位职责所属的范围，有些泛化和无边界，如果你仅仅为盯着岗位JD，在职责范围内思考，肯定是要打败仗的。
它之所以招聘了很长时间，抛开上面分析的这些原因，就是要能够找个人，站在战略层面、业务层面，跟公司老板或者分管领导同频，既要能够高屋建瓴的输出东西（眼高），又要能够实事求是、脚踏实地地执行、落实下去（手低），还要解决公司管理基础薄弱、人才密度、人才数量、人才质量薄弱的问题。而这些问题都不是一朝一夕能够解决，都是日积月累的结果，也不能通过常规手段来操作，需要结合公司实际，短短时间内打几个漂亮的翻身仗，要有强大的气场、魄力和落地能力，能够短平快的帮助公司搞定一些人、搞定一些事儿，这才是真实意图，这是没法通过JD或者在某些场合简明扼要的说出来，更多的是“只可意会不可言传”。
有些时候，公司找人找了很长时间，本质上是不清楚目标和方向以及人才的标准，所以很混沌，讲不清楚、道不明白。这个跟谈恋爱一样的啦，就是挑来挑去呢，总想可能心里有那个人，但是这个人到底怎么样呢？又说不清，又不是说很明确那种的。就想试试到时候看看，我觉得这个可以去试试吧。有些看公司它的行业，所在的行业是怎么样子的，就抱着试试看的态度，长时间在市场上“钓鱼”，企图通过最小的ROI调到一只美人鱼，有时间就去钓鱼，去碰碰运气、去聊聊看，不怕一万，就怕万一。万一碰上了呢？遇到了那个对的人，就是那个人。遇不到也无妨，反正我也不着急，多你一个不多，少你一个不少，我还是正常的过日子，该吃吃、该喝喝。实际上，真的是一言难尽啊！对于求职者，需要借助实践去多频次的训练自己的“洞察力”，不断总结经验和归纳教训，练习自己的“直觉”，是骡子是马，关键要去溜溜。关键还是要去聊聊，真正的去感知一下、判断一些这个人或这群人，到底怎么想的，如果是真心换真心，把人才当然看，其实苦一点、累一点都是值得的。
当然了，我也觉得民企老板一定要重视人才，多花点时间在招聘上，是否重视最核心体现在行动上，而不是嘴上。关键一点，就看请的HR是否专业、水平高低，这个把关的人水平起不来，如何发现人才、识别人才、筛选人才，这可是人才招募的第一关呀！往往越是复杂的岗位，招聘投入的时间和精力会非常大，很多连个JD都写不明白，要知道关键岗位人才的绩效产出会是普通人才很多倍，大多数时候人才都是做事成本的决定性因素。我们不需要追求公司里面人人都是背景闪耀的牛人、大佬，但必须保证核心关键岗位上的员工是卓越人才，保持一定的人才密度，在人才这个维度上进行战略性聚焦投入，超过我们的竞争对手，才能真正的在市场竞争中取得优势。
顶尖的人才不是培养出来的，需要顶尖的伯乐发挥“选人”和“用人”的价值；优秀的人才是可遇不可求的，需要好的导师悉心培养的；人才的选用必须是一把手工程，是整个公司最重要的战略主题之一，把人当人、以人为本、用人所长，找到适合自己公司的人才画像，挑选好的苗子、高潜人才，在激烈的市场竞争中，在人才的数量、质量、密度方面碾压对手，形成一个一体化的关系体系，最终带领公司不断的发展、可持续化经营，从而赢得市场的地位和尊重。
2025.03.01
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【HR誌新哥】
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