（一）同一岗位招聘若干人，把及格线以上的都招进来
（二）一段时间后，筛选出那些内卷、揽活的人，其他的主动走人或被劝退
（三）离职的人错过了合适的招聘时间，其他厂也没有招到合适的人
（四）后续提高人才招聘的标准，人数过多疏于管理，任其生长
（五）需要人的时候大规模招，不需要的时候大规模地裁，不断地重复一到四
在脉脉上，有人概括出了“养蛊式招聘”的5个特征。这种人海战术、快招快裁的赛马机制也得到了大厂内部员工的证实。一名某短视频平台的运营表示，公司新项目多、预算也多、hc（headcount，招聘名额）不设限，所以招人很多。不能适应当前目标的人就立马淘汰掉。
“效益上看，这种高人才密度+高工作压力的模式，对于公司发展而言是有帮助的。但是从员工的感受来看，大家都知道自己就是老板实现OKR的工具。一批人消耗完了，HR就直接招新人换下一批。”
群响创始人刘思毅在一篇文章中提到，某互联网公司会激进执行冗余招聘。该公司的投资负责人，原先做的就是 HR，他的OKR就是提高人才冗余率。对内来讲，冗余意味着大家要争抢、打仗，有赛马的余地，冗余是激活员工在 996 的海洋中寻找新的方向的激活器，是对内驱动员工饥饿游戏，对外让优质人才源源汇聚的优秀策略。代价就是很多人陷入形式主义忙碌。“但核心前提是公司预算够多、增长足够猛、业务运营足够激进”。
在资深人力资源专家张圣看来，对企业长远发展产生影响的员工，其实只有20%，剩下的80%都是根据战略变动的储备+落地执行人员。人海战术、快招快裁这种用人策略的优势是反应速度快，但同时也会带来人心浮动、风评不好、错失人才、影响业务稳定性、长期项目被短期目标绑架等影响。有些坚持一段时间就可能成功的项目，因为眼下短暂的数据表现不佳而夭折。
时代的一粒灰，落在个人头上，就是一座山。公司的决策也是如此。在公关口径中，这些公司的裁员风波用一句轻飘飘的”正常业务调整，去肥增瘦“就可以概括，而对于那些怀揣大厂梦，又带着一地心碎和无奈离开的人而言，则是一段很长时间都无法抹去痕迹的不愉快回忆。
