第二节 财务共享服务中心绩效管理指标构建 一、财务共享服务中心的绩效管理指标概述
绩效管理指标是对财务共享服务模式下企业的战略目标在企业各业务部门、员工间进行的层层细化和分解。确定共享服务中心绩效指标的前提是首先要明确企业建立财务共享服务中心的战略目标和具体要达成的效果。不同的企业对财务共享服务中心达成的目标和具体效果有不同的预期，针对这些不同的目标可以有侧重地形成相应的绩效指标。例如，当企业希望提高盈利水平时，应侧重各业务单元的盈利目标，将收益率指标加入绩效指标；当企业希望通过财务共享服务中心将分散且低效率的一般性事务处理进行整合降低成本时，企业应侧重成本效率目标，将关于预算达成度等符合性的成本指标加入绩效指标；当企业希望提高产品服务质量时，应侧重于优化服务目标，将客户满意度、差错率和周期改进相关指标加入绩效指标。通常财务共享服务中心应将提高效率、降低运营成本、提高盈利水平、加强管控、加强质量管理及提供优质服务等目标，具体演化为更为明细的考核关注点。
由此可见，财务共享服务中心的绩效指标既包括传统意义上的财务性指标，即结果性指标，还应当包括与成长性相关的非财务性指标，如学习和创新指标、客户满意度指标、内部流程指标等。
对于独立运营模式下的财务共享服务中心，其财务性指标侧重于投资回报、成本、利润等指标，而服务于集团内部分、子公司的财务共享服务中心，更侧重于预算执行率、费用控制、每年所创造的服务价值、对集团整体成本的控制与协同效果等指标，具体包括预算执行率、人力成本、每笔交易的成本，成本占收入的比例等多个指标。对于非财务性指标来说，财务共享服务模式下的企业绩效管理更加注重客户满意度、业务标准化程度、业务处理质量与效率等指标。
财务共享服务模式下的绩效管理指标体系对公正性、公平性、科学性的要求更加严格。因此，在财务共享服务模式下的绩效管理需从不同的维度并基于财务共享服务模式的特点进行考核和管理，否则容易因绩效结果的偏差而导致做出具有错误导向的决策 。
二、财务共享服务中心的关键绩效指标
（一）关键绩效指标概要
关键绩效指标（Key Performance Indicator, KPI）是为了解决战略实施问题所设计出来的一种战略分解与控制方法，其理论假设是根据「80/20 原则」找到公司战略实施成功的关键成功因素，并以此确定需要对战略实施过程进行考核的关键绩效指标，进而用这些指标对员工绩效进行考核。KPI 是对公司战略目标的分解，是对实现公司战略目标的一系列具体工作效果的衡量、评价指标，它是由管理者与员工共同参与制定完成的，体现了管理者与员工对企业战略目标和为达成这一目标应该做的关系性工作的共识和承诺。基于 KPI 对绩效进行管理可以确保个人、部门的工作方向和内容能够对企业的战略目标的实现提供切实的帮助。
制定出的 KPI 应该反映员工工作的直接效果，指标本身应该是可量化的。如果难以量化，那么也必须是可以行为化的。一般会遵循「SMART」原则进行 KPI 的制定：
① S 代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。
② M 代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。
③ A 代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。
④ R 代表关联性（Relevant），指绩效指标是与上级目标具有明确的关联性，最终与公司目标相结合。
⑤ T 代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定期限 。
确定关键绩效指标一般遵循以下流程。
1．建立评价指标体系
可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先，明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标，从而建立企业级 KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI。然后，各部门的主管和部门的 KPI 管理人员一起再将 KPI 进一步分解为更细的 KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
2．设定评价标准
财务共享服务中心实施绩效管理之前，一件很重要的事情就是要评估当前的绩效水平。评价绩效水平必须有一个可参照的标准。
一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，只有明确了起点，才知道最后跑出了多远。指标解决的是我们需要评价「什么」的问题，标准解决的是要求被评价者做得「怎样」、完成「多少」的问题。
3．审核关键绩效指标
对关键绩效指标进行审核的目的主要是确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评价对象的工作绩效，以及是否适合于评价操作。
完整的 KPI 指标「能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出；针对每项工作产出提取了绩效指标和标准；划分了各项增值产出的相对重要性等级；能追踪绩效评价对象的实际绩效水平，以便将评估对象的实际表现与要求的绩效标准对照」。KPI 是通过在企业内部对其战略目标进行自上而下的层层分解，整合和控制 KPI 指标，促使员工绩效行为与企业战略目标要求的行为相吻合，有力地保证了公司战略目标的实现。同时，策略性地分解指标，使公司战略目标变成了个人绩效目标。员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，实现公司与员工共赢的结局 。
（二）财务共享服务中心的关键绩效指标内容体系
财务共享服务中心绩效考核指标必须以清晰的财务共享服务中心组织职能定位和岗位设计为基础，且与财务共享服务中心内部各岗位的责权互相匹配。在指标的具体设计中，应该做到：① 既要有定量指标，又要有定性指标；② 既要有财务共享服务中心成本指标，又要有运营效率的业务指标；③ 既有外部利益相关者关心的指标、支持业务单元的业务增长、与服务水平协议的保证内在的一致性，同时又有财务共享服务中心内部管理者关心的指标；④ 既要有过程性的指标，又要有结果性的指标；⑤ 既要有近期评价指标，又要有远期影响因素的评价指标。根据财务共享服务中心岗位职责的不同，其绩效指标的比例构成也会有所差异 。
此外，财务共享服务中心的绩效指标体系源自对财务共享服务中心的能力要求。企业需在质量管理、提升效率、控制成本、提升服务和综合管理等各个方面关注更为明细的能力要求，并将其演化为考核关注点，如图 11-3 所示。
