企业文化是成功基石，领导者如何用案例指导决策

企业文化是成功的基石，但不当的文化可能阻碍战略执行。领导者应通过实际案例，指导员工如何在关键时刻以文化为准则做出正确决策。文化和战略的有机结合，才能推动企业发展。基于此，北京大学光华管理学院组织与战略管理系教授刘学在《哈佛商业评论》中文版《未来管理趋势年度报告2025》上撰文进行了深入分析。他指出，在激烈的市场竞争中，即使外部环境推动企业进入新的发展阶段，缺乏前瞻性规划的领导者也难以在变革中保持竞争力。只有那些能够真正内化并塑造适应时代要求的企业文化的公司，才能在复杂多变的市场中立于不败之地。

只有在深层假设得以清晰定义和传递的基础上，企业文化才能真正生根，推动企业迈向成功。

以下是刘学教授的详细见解：

在全球技术变革如火如荼的今天，企业正面临前所未有的竞争压力和市场不确定性。越来越多的公司意识到，在这场日益激烈的角逐中，仅依靠卓越的产品或创新技术已不足以确保成功。企业文化，作为组织的核心力量，正逐渐成为塑造竞争力的关键。然而，许多企业在文化建设中往往停留于表面，未能真正植根于员工心中。那么，为什么企业文化如此难以落地？它究竟代表了什么？如何从空洞的口号转化为切实可行的战略支撑？这些问题是当今企业文化建设亟待破解的核心议题。

企业文化不仅是企业标语、愿景或使命的陈述，更关乎组织的信念、行为模式和决策方式，是驱动持续发展的内在力量。自德鲁克以来，企业文化的重要性被频繁提及，德鲁克曾说：“文化把战略当早餐吃”，强调了文化对战略实施的深远影响，甚至有时超越战略本身。然而，能够将企业文化深入贯彻并扎根于日常运作中的企业仍为少数。企业文化建设的难度，不仅在于其表面化的形式，更在于如何真正实现深层次的转型和内化。

本文将深入探讨企业文化的三层结构，分析如何从表面化的文化建设转向更深远、更持久的文化转型，帮助企业在复杂多变的商业环境中实现战略的成功与可持续发展。

从表象到根基的探索

企业文化的建设不能仅停留在形式上，更需要深入到组织的核心。麻省理工学院管理学院终身荣誉教授埃德加·沙因（Edgar Schein）提出的企业文化理论为我们提供了一个全面而深入的框架。然而，在中国企业的文化建设过程中，沙因的研究往往被忽视。他将企业文化分为三个层次，分别为外显层、价值观层和深层假设层，这一理论帮助我们更清晰地理解文化的内涵与深度。

1.

外显层

（Artefacts）

企业文化的最外显层是“外显层”，也就是企业文化的表象部分。这一层包括企业的视觉系统（如VI、品牌形象）、组织架构、管理制度、流程规范等。它是企业文化最直接、最容易被观察到的部分，通常以符号、语言、行为模式等形式呈现给外界。对于很多企业来说，外显层的文化建设是最容易进行的部分，因此它往往被过度强调。然而，这一层的文化往往缺乏深层的文化支撑和持续的生命力，因此许多企业虽然在外在形象上精心打造了“企业文化”，但却缺乏与之相匹配的实际行动和内在认同。

2.

价值观层

（Values）

企业文化的中间层次是“价值观层”，即企业通过系统总结和公开倡导的核心价值观、使命、愿景和战略等内容。这一层是企业文化建设的核心部分，通常也是企业文化的传播重点。企业在这一层的文化建设上投入大量精力，通过员工培训、宣传口号、企业活动等形式强化对核心价值观的认同。价值观层的文化为企业的战略选择和行为决策提供了方向性指引，因此，它是文化建设中不可或缺的一部分。然而，仅仅停留在这一层，企业文化仍然可能显得空洞和无法落地，尤其当外显层和深层假设之间存在偏差时，价值观层的文化也很难实现持续的影响力。

3.

深层假设层

（Underlying Assumptions）

最深层的文化结构是“深层假设层”，这是企业文化的根基所在，也是沙因理论的核心所在。深层假设是企业家和组织成员在潜意识中根深蒂固的信念、观念、思维模式等。这些潜在假设往往不易被察觉，但它们却深刻影响着企业的战略决策、行为模式和文化导向。

挖掘深层假设

在企业文化和战略形成过程中， “深层假设”起到了至关重要的作用。这些假设，尽管通常隐匿在企业家内心深处，却直接塑造着企业文化的构建与战略决策的方向。

首先，企业家对企业发展的核心驱动力存在不同的信念。有些企业家坚信“我命由我不由天”，认为通过努力可以逆势而为，逆天改命；而另一些则持消极态度，认为企业的成败早已被外力注定，只能接受命运的安排。这些根本的信念不仅决定了企业家面对外部环境变化时的态度，还深刻影响他们的战略选择。

同样，对成功的定义也存在显著差异。一些企业家信奉“成王败寇”，历史是由胜利者书写的，为了成功可以选择任何手段；而另一些则坚守“人间自有正道”，成功应以道德和诚信为基础。这些深层的价值观影响了企业家与外部利益相关者的互动，甚至影响了内部管理和决策。例如，当企业家公开宣称“规则由强者制定，只有弱者才受规则约束”，如果员工仅理解表面含义而忽视了具体情境，可能导致对规则的重要性产生误解，从而使企业内部文化陷入混乱。

在人才观方面，企业家的深层假设同样起着决定性作用。有些企业家偏爱服从且执行力强的员工，而另一些则更倾向于招募富有才华、坚持己见、并愿意全情投入的“偏执狂”。如果这些假设没有得到明确传达或未能在团队中形成共识，员工将无从理解企业文化的真实意图，从而在执行时可能出现偏差。

更深层次地，企业家对人性的基本假设，如偏向控制还是信任与激励，也会影响企业的激励机制和内部控制的设计。这些假设潜移默化地渗透到公司财富观、利益分配等方面，影响着企业的整体运作。尽管这些信念通常未被明言，但它们在实际管理中无形地塑造着企业家的行为与决策。

推动文化扎根

要让企业文化真正“生根发芽”，关键在于深入挖掘和理解深层假设。这不仅仅是对外显层和价值观层的简单传达，而是企业家需要进行自我剖析，反思潜意识中的核心假设，并确保这些假设与企业的长期战略和可持续发展目标一致。

许多企业家在创业初期并没有完全明确的愿景或价值观，这导致企业文化在早期往往缺乏深度。随着企业的发展，企业家逐渐形成对成功的理解、对人才的看法及对人性的假设。这些深层假设虽然未必言明，但却深刻影响着企业的战略方向和管理方式。

为了让企业文化真正深入人心，企业家首先要从自身做起，放下防备，深入分析自己的核心价值观，并与团队进行深入沟通。虽然这一过程充满挑战，但却是企业文化建设中至关重要的一环。

从“说”到“做”的落地

在企业文化建设中，最常见的错误之一就是将文化建设局限于表层的“说”上，忽视了“做”的重要性。许多企业家过于强调口号和视觉符号，却忽略了文化如何通过具体行为落地。企业文化不应只是墙上的标语，它应体现在组织中每位成员的日常行为中。因此，企业文化的真正落地，依赖于管理层和核心员工的认同与践行，而不仅仅是通过外部宣传塑造形象。

特别是对于中国企业来说，文化建设往往面临传统与现代化的冲突。许多企业家依旧秉持着传统的管理模式，注重控制与命令，而现代企业文化则强调创新、开放与协作。在这种矛盾中，如何找到文化的平衡点，确保传统价值观焕发新的生机，成为了中国企业文化建设中的关键挑战。

企业高层常常忽视自身言行对下属的深远影响。有一位伦理学家曾指出：“我们不是向那些向我们布道和说教的人学道德的，而是向那些我们尊重的人，或者能够影响我们行为的人学道德的”。同样，企业的员工也不是简单地听领导者宣讲什么来识别企业真正信奉的核心价值观，而是通过观察高管人员的行为，特别是企业家的行为，来识别企业真正信奉的是什么。

在中国，任正非就是一个典型的例子，他的行为和领导风格成为华为文化的基石。此外，汇川科技的创始人朱兴明（曾任职于华为）在企业文化建设中也深受华为影响，尽管汇川的规模尚不及华为，但其创新能力和对文化的深度挖掘令人印象深刻。同样，一些规模较小的企业如森博营销，也展现了对企业文化的自我探索和不断更新。森博通过AI技术支持的产品服务客户，将定制服务产品化，在创新与文化建设上实现了独特发展。

从本土到全球的演变

企业文化并非一成不变的存在，它随着企业成长与外部环境的变化而不断进化。企业家需要定期审视并挖掘自身的深层假设，淘汰过时的观念，让文化与时俱进，以应对时代变化与企业发展的需求。曾几何时，许多中国企业的文化带有浓厚的地域色彩和民族特色，但如今，企业家们需要以更加开放的心态，重新定义文化，使其适应全球化的需求，并支持企业的长期战略方向。

有些企业战略上致力于国际化，甚至全球化，但在使命陈述上，依然重点强调“振兴民族产业”“产业报国”等理念。特别是企业家和公司高管在与国内媒体沟通时，始终把公司为“中华民族的伟大复兴”、“国家产业竞争力的提升”的贡献，作为宣传和强调的重点。这在某种程度上反映了中国企业战略思维站位方面的“分裂”：公司的“躯干和四肢”早已经超出了国界，但“大脑和灵魂”却始终停留在国内。但真正伟大的企业家往往拥有更宏大的视野。例如，埃隆·马斯克从创立SpaceX时便立下了“让人类成为星际物种”的愿景，这一全球视野始终贯穿于他的事业发展中，未曾动摇。

马斯克的驱动力不仅仅是商业成功，更是从全人类福祉的角度思考问题，这使得他的企业使命在全球范围内得到广泛认可和追捧。相比之下，中国企业家在这方面的视野常常局限于较为本土化的愿景和初心，缺乏纯粹的全球视角和对未来的责任感。当企业国际员工增加，必定会造成企业文化的分裂，使得企业文化建设流于形式，并消解战略成功的基础。因为无论企业如何宣贯，也不可能让那些优秀的国际员工认同“助力中华民族伟大复兴”这样的理念。

与此相对的是，许多跨国企业在进入新市场时，成功的背后不仅仅依赖于产品本身的优越性，更多的是其背后深厚的文化建设与战略定位。例如，麦当劳、肯德基等国际品牌在进入中国市场时，不仅仅依靠本地化适应，还通过强有力的文化塑造与价值传递，将其品牌理念与产品深植人心。这些成功案例为中国企业提供了有益的启示。

许多国际企业的使命并不强调地域、文化或民族，而是强调普适的价值观，例如许多国际医药企业的使命是“提高人们的生命质量”，诺基亚的使命则是“科技以人为本”。这些企业的核心价值观具备全球性和普适性，能够适应不同市场的文化差异。同时，它们在公司文化建设上强调一些底线和原则，如廉洁和道德，这些原则在其全球化运营中发挥了重要作用。

对于中国企业来说，在全球化过程中，我们应避免过度强调地域性或民族性，而应关注更具普适性和包容性的核心价值观。企业文化的塑造必须与企业家的深层假设相契合，只有当企业家理念与文化价值观一致时，这些理念才能真正转化为员工行为的准则。否则，文化建设将流于形式，无法推动企业发展。

确保文化与战略高度一致

此外，面对外部环境的变化，企业文化和价值观需要随着战略调整而不断进化。这不仅仅是修改核心价值观，而是通过组织学习和全员参与形成共识。尤其在中国企业向国际化发展的过程中，价值观的传递不仅要获得国内员工的认同，还要得到国际员工和合作伙伴的支持。因此，塑造全球化企业文化需要克服过度强调民族色彩的局限，依靠广泛讨论和共识形成。

企业家在领导过程中，需平衡个人风格与集体共识之间的挑战。企业家的个人形象与内在理念必须协调一致，否则不仅会影响个人领导力，还可能影响企业长期发展。不同领导风格的企业家不仅在处理事务上的视野不同，战略思维的深度、广度以及时间跨度也各有差异。企业家的成长必须先于企业本身的成长。企业的战略要把企业引导到哪里，企业家的战略思维和意识必须先到达那里。企业家如果没有足够的格局和视野，是难以有效引领企业走向未来的。

在数字化转型、技术进步和市场变革的背景下，企业家必须始终保持清晰的核心理念。文化建设与战略布局应同步推进，企业家的理念和价值观是文化建设的核心驱动力。许多企业重视战略复盘，文化复盘却常常被忽视。然而，文化复盘，尤其在经历危机或重大挑战后，能够帮助企业检视是否坚持了核心价值观，并为文化的调整和进化提供依据。

在制定战略时，企业应确保文化与战略高度一致，以更好应对未来的不确定性，并实现持续发展。在激烈的市场竞争中，即使外部环境推动企业进入新的发展阶段，缺乏前瞻性规划的领导者也难以在变革中保持竞争力。只有那些能够真正内化并塑造适应时代要求的企业文化的公司，才能在复杂多变的市场中立于不败之地。